On peut résumer cette typologie comme suit : Entrée dans les entrepôts de l’entreprise. Si on commence par vider le centre « maintenance », on impute 1 000 € (= 5% * 20 000) au centre « transport ». Il est donc important de prévoir un plan de formation assurant à la fois le développement des connaissances "théoriques" et de la réalité du terrain Un bagage technique plus diversifié . •   achat de quantités variables à  date fixe = gestion à recomplètement. Il peut être fixé de façon empirique (observation du passé) ou volontariste (objectif à atteindre). Une recherche sur internet lui donne deux possibilités : - soit utiliser l’autoroute : le trajet dure 1h20 mais coûte 6,30 € de péage, - soit passer par la nationale : pas de péage mais le trajet dure 2 h. Caroline choisit la première solution et repère les principales étapes de son trajet (à quel endroit quitter l’autoroute, quelle direction suivre, etc …). Cours de contrôle de gestion 3 LMD. Lorsque la droite du coût de revient est au-dessous de celle du chiffre d’affaires, l’entreprise est bénéficiaire. Les données réelles pour le même mois s’établissent ainsi : -  charges totales : 49 400 euros (dont 20 000 fixes et 29 400 variables) pour 950 heures-machines.- production réelle : 250 pièces A et 120 pièces B, On a donc :     coût  standard = 50 000 euros            = 1 000 * 50, coût préétabli = 43 000 euros            = (250*2 + 120 *3) * 50 = 860 * 50, coût réel          = 49 400 euros            = 950 * 52, Î Ecart sur volume = 43 000 – 50 000 = - 7 000 euros, Î Ecart économique = 49 400 – 43 000 = 6 400 euros, -    sous-écart sur rendement =  (950 – 860) * 50 = 4 500 euros, -    sous-écart sur activité = (51,0526 - 50) * 950 =  1 000 euros, -    sous-écart sur frais = (52 – 51,0526) * 950 = 900, Avec 51,0526 = (20 000 + 30 000 * 950/100) / 950. Ainsi, si on considère que l’activité normale correspond à un taux de remplissage de 80%, le coefficient d’imputation rationnelle s’élève à 30 / 80 = 37,5 %. L’effet volume se calcule de façon classique et est appelé « écart sur rendement » : Ecart sur rendement = (quantité réelle d’UO – quantité préétablie d’UO) * coût unitaire standard1 L’effet coût se décompose en écart sur activité et en écart sur frais (ou écart sur budget). A lui de savoir les utiliser à bon escient …. On considère ainsi que le coût d’une unité de produit en-cours est égal à x % du coût d’une unité de produit fini. Dans les calculs il faut les scinder en deux parties et rattacher la partie fixe aux charges fixes et la partie variable aux charges variables. Mots clés : charges incorporables,charges non incorporables, charges supplétives,charges fixes / variables, charges directes / indirectes, coût d’achat / de production / de revient, coût constaté / préétabli, coût partiel / complet, coût variable, coût spécifique. Il s’agit des tâches pour lesquelles les dates « au plus tôt » et « au plus tard » sont identiques. Le chemin critique est l’enchaînement des tâches qui ne peuvent être retardées sans faire prendre du retard au projet dans son ensemble. Î CMUP = (4 200 + 10 500) / (350 + 700) = 14 €/kg Sorties : - pour A : 200 kg à 14 €/kg = 2 800 € - pour B : 600 kg à 14 €/kg = 8 400 €, Vérification : SI + entrées = SF + sorties Ù 4 200 + 10 500 = 2 800 + 8 400 + 3 500 = 14 700 €. Ecart = CA réel – CA prévisionnel = Pr *Qr - Pp * Qp dont : écart sur quantités = (Qr - Qp) *Pp écart sur prix = (Pr - Pp) *Qr. Le coût d’un produit est obtenu en additionnant les charges variables et les charges fixes imputées rationnellement, c’est-à-dire ajustées par le coefficient d’IR. En revanche, lorsque la production se fait en continu, il faut avoir recours à un coefficient d’équivalence. C’est le cas pour la zone comprise entre l’activité zéro (l’entreprise ne réalise pas de CA mais doit quand même payer 2 000 € de charges fixes) jusqu’au seuil de rentabilité. Mots clés : plan stratégique, plan opérationnel, budget, navette budgétaire, coordination, délégation, prévision, motivation. La valorisation des mouvements de stock peut se faire selon les méthodes admises en comptabilité générale : CMUP (coût moyen unitaire pondéré) ou PEPS (premier entré, premier sorti). Selon le moment de calcul du coût On distingue : -  les coûts constatés, calculés à partir des charges réelles. En définissant, pour les centres de responsabilité et les processus, des couples ressources-résultats. Le premier mois, l’hôtel est rempli en moyenne à 30% (450 nuitées vendues sur 1500 possibles). A chaque étape, les calculs s’effectuent de façon classique : -       imputation directe des charges directes : prix d’achat pour le coût d’approvisionnement, MOD pour lecoût de fabrication, etc …. Le tableau de bord est un ensemble d’informations (on parle d’indicateurs) présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de l’entreprise et de ses centres de responsabilité. La répartition secondaire se fait en imputant 10% du coût de transport au centre « maintenance » et 5% du coût de maintenance au centre « transport ». Ainsi, les charges de salaires sont en grande partie fixes mais peuvent être « variabilisées » grâce au recours aux heures supplémentaires ou au chômage technique. Coût total = charges variables + charges fixes * coefficient IR charges variables + charges fixes * AR / AN. En effet, une matière peut avoir été achetée sur une période mais utilisée en production sur la période suivante et commercialisée la période d’après. Par un renversement du lien de causalité, c’est le prix de vente prévisionnel qui détermine l’objectif de coût à respecter. le salaire des vendeurs peut comprendre une partie fixe et une commission variable) : on parle de charges « semi-variables ». Les opérations sont représentées par les carrés, reliés entre eux par des flèches représentant des contraintes de succession. Le seuil de rentabilité correspond à l’intersection des 2 droites (CA = coût). Ainsi par exemple, un indicateur dont la valeur est satisfaisante par rapport à l’objectif fixé peut être accompagné d’un symbole ? -  valorisation des produits joints à partir de leur prix de vente, diminué des coûts spécifiques deproduction et/ou de distribution. La première étape de cette analyse consiste à mettre en évidence la part de l’écart due au volume de production et celle liée au coût unitaire des produits. Cette marge doit couvrir les charges fixes de l’entreprise et permettre à celle-ci de dégager un bénéfice. La technique de l’imputation rationnelle permet de répondre à cette question en n’imputant à la production qu’une quote-part des charges fixes correspondant au niveau d’activité réel et en présentant séparément le coût de la sous-activité. Tous les coûts étudiés jusqu’à présent ont pour point commun d’être des coûts réels, calculés a posteriori (on parle également de coûts constatés) dans le but d’analyser l’activité passée. Embed. -  un tableau de bord mensuel établi dans les premiers jours du mois (par exemple: répartition du chiffred’affaires par ligne de produits). Version du cours : 15 Durée du cours : 5 Jours De façon équivalente, nous pouvons dire que nous avons réparti toutes les charges de la période étudiée sur les produits de la période. L’élaboration du budget des approvisionnements consiste alors à prévoir les dates de commandes et les quantités exactes à commander à chacune de ces dates. La politique d’approvisionnement génère 2 types de coûts : -  coûts de possession du stock (loyer de l’entrepôt, financement du stock, …). Ce chapitre et les chapitres suivants de cette partie seront consacrés au calcul du coût complet : - traitement des charges indirectes : méthode des centres d’analyse et méthodes alternatives (ABC), difficultés de calcul (stocks intermédiaires, produits dérivés, …) - traitement des charges fixes : méthode de l’imputation rationnelle. L’écart global s’analyse alors de la façon suivante : Ecart      = coût réel – coût standard = (coût réel – coût préétabli) + (coût préétabli – coût standard), écart                                        écart sur, économique                                    volume, NB : l’analyse de l’écart sur volume ne présente pas d’intérêt particulier. Elle a obtenu un entretien et étudie maintenant les différentes solutions. puis à calculer la moyenne de tous les rapports concernant la même période pour les différentes années. Î le circuit est rentable à partir d’un chiffre d’affaires de 5 000 € (soit 14,3 participants). contrôle de gestion cours sous forme de PDF, des résumés en fiches accompagné des exercices corrigés. La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations  avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire. Cette résolution peut se faire de deux façons : soit de façon itérative, soit en posant un système d’équations. impact des effectifs et de leur composition. Contrairement aux taches du chemin du chemin critique, il est possible de retarder le démarrage des autres taches sans faire prendre de retard à l’ensemble du projet. Nous abordons dans ce chapitre des difficultés de calcul du coût complet dans le cadre de la méthode des centres d’analyse. Cette page compte des milliers d'ebooks gratuits (ouvrages, cours … COURS COURS DE CONTRÔLE DE GESTION PDF www.cours-fsjes.com by cours-fsjes.com in Types > School Work et cours Puis nous valorisons les mouvements du stock de produits A en appliquant la méthode du CMUP : Î CMUP = (2 400 + 13 200) / (40 + 200) = 65 €/pièce, Vérification : SI + entrées = SF + sorties Ù 2 400 + 13 200 = 11 700 + 3 900 = 15 600 €, Nous pouvons à présent calculer le coût de revient des produits A vendus : Coût de revient = coût de production + part charges indirectes de distribution, = 11 700 + 2 000 * 180 / (180+320) = 12 420 € pour 180 unités, Coût de revient unitaire = 12 420 / 180 = 69 €. Exemple : une entreprise fabrique des meubles qui nécessitent une découpe, puis un montage, puis une finition. Le coût total des centres d’analyse est tout d’abord calculé pour chaque centre d’analyse, sur la base d’une activité considérée comme normale. Le découpage des budgets dépend de l’organisation de l’entreprise. Lors de l’élaboration du budget de production, la première tache consiste à déterminer le programme de production, c’est-à-dire ce que l’on va produire et en quelle quantité, compte tenu de la limitation des ressources. Le budget des ventes peut être établi en termes de volume, de chiffre d’affaires ou de marge. En somme, le contrôle de gestion est métabolisé … Selon cette méthode, non seulement les charges variables, mais également les charges fixes directes sont réparties entre les différents produits. Pour chaque activité on cherchera alors une unité de mesure appelée inducteur. contrôle de gestion cours sous forme de PDF, des résumés en fiches accompagné des exercices corrigés.. c’est quoi le contrôle de gestion: contrôle de gestion comme un « ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. N’étant pas très habituée à conduire, elle prévoit de partir de chez elle 2 heures avant l’heure du rendez-vous et de s’arrêter à mi-parcours vers Orthez pour souffler dans une station service. Pour vérifier vos calculs : la somme des coefficients mensuels doit être égale à 12 (ou à 4 pour des coefficients trimestriels). Selon la deuxième méthode, on commence par valoriser les produits joints en fonction de leur valeur marchande diminuée des coûts spécifiques: -  chutes de tôle = 240 – 10% * 240 =  216 €, Puis on calcule par différence le coût du produit principal : - transformateurs = 13 500 - 216 = 13 284 €. NB : Certaines charges comprennent une partie fixe et une partie variable (ex. Exemple : un atelier de mécanique dont l’unité d’œuvre est l’heure-machine fabrique 2 pièces A et B qui nécessitent respectivement 2 et 3 heures-machines par pièce. La bonne périodicité est celle qui permet de détecter les anomalies et de prendre les actions correctrices nécessaires en temps utiles. Deux méthodes de valorisation des produits joints sont possibles : -  répartition du coût de production entre les différents produits proportionnellement à leur valeurmarchande. Les opérations précédentes sont alors remplies successivement : Date au plus tard d’une opération = date au plus tard de l’opération suivante - durée de l’opération Ainsi, par exemple, la date au plus tard de l’opération I est de 17 (Fin de « fin » = 20 - durée de I = 3) et celle de l’opération G est de 15 (fin de I = 17 - durée de G = 2). Il est souhaitable de les faire coïncider avec des centres de responsabilité. Chapitre 1 : Les coûts préétablis; Chapitre 2 : gestion budgétaire des ventes Les charges fixes correspondent à une structure de l’entreprise. En effet, ces deux éléments sont souvent liés : c’est peut-être parce que le prix a baissé que les volumes ont augmenté (et inversement). Il faut donc l’adapter aux besoins de l’entreprise. Dans l’exemple précédent, si on vide à nouveau le centre maintenance, on transfère 80 € (= 5% * 1 600) au centre transport. On distingue les charges directes des charges indirectes et les charges fixes des charges variables. Mots clés : activité normale, activité réelle, coefficient d’imputation rationnelle, coût de sous-activité, boni de suractivité. La tendance principale peut être mise en évidence par plusieurs méthodes. www.coursdefsjes.com Cours de contrôle de gestion approfondi Mr KONE Abdoul-Wahab Exemple : Le budget de TVA pour l’entreprise Z se présente comme suit : Budget de TVA Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total Achat de matières premières 30 000 40 000 50 000 50 000 0 30 000 200 000 (Voir budget des achats) TVA sur matières premières (A) 5 880 7 840 9 800 9 800 … Tableau de bord et budget sont des outils complémentaires, comme peuvent l’être une carte routière et le tableau de bord d’une voiture. – gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction d’indicateurs de performance, Ainsi, les questions pertinentes pour un contrôleur de gestion ne sont pas « comment calculer un coût marginal ? Mais il est également nécessaire de prévoir l’avenir et de fixer des objectifs. Le but est de concevoir un produit optimal, c’est-à-dire qui satisfait les fonctions attendues par le client (et elles seules)  pour un coût minimal. On dit qu’ils sont « vidés ». … Coût de l'UO = coût du centre pour une activité normale / nombre d’UO à l’activité normale Dans la mesure où les centres d’analyse incorporent une part non négligeable de charges fixes, il peut être nécessaire d’établir un budget flexible, c’est-à-dire un budget tenant compte des différents niveaux d’activité possible. Reprenons l’exemple de la société Floralia, dont les marges prévues et réalisées sont les suivantes : (1) 33,8261 = 778 000 / 23 000                                   (2) 33,5349 = 721 000 / 21 500. On peut ainsi prévoir les ventes des années à venir : Î ventes années 7 = 166 * 7 + 300 = 1 462 milliers de bouteilles Répartition en trimestres : -  1er trimestre : 0,68 * 1 462 / 4 = 248,5 milliers de bouteilles, -  2èmeème trimestre : 1,00 * 1 462 / 4 = 365,5 milliers de bouteilles trimestre : 1,90 * 1 462 / 4 = 694,5 milliers de bouteilles, -  4ème trimestre : 0,42 * 1 462 / 4 = 153,5 milliers de bouteilles. La détermination du chemin critique permet : - de mettre en évidence les tâches à surveiller avec une attention particulière pour éviter tout retard, - de mettre en évidence les tâches sur lesquelles travailler en priorité si on souhaite raccourcir la durée du projet. -  il est aisé de répartir son coût entre les différents services de l’entreprise au prorata de leurs effectifs. Les deux méthodes étant similaires, seule celle des potentiels METRA sera développée dans ce chapitre. De façon dérivée, l’organisation en projet a été mise en place avec succès dans certaines industries, en particulier dans le domaine de l’automobile (Twingo). Craignant d’arriver en retard à son entretien, elle décide alors de ne pas s’arrêter comme elle l’avait prévu initialement mais de continuer sa route jusqu’à Bordes. Mots clés : coût cible, prix cible, résultat cible, valeur perçue, fonction. L’opération « début » et toutes les opérations qui lui sont immédiatement reliées (l’opération A dans l’exemple du navire) sont affectées d’une date au plus tôt de zéro. Dans tous les autres cas on parle de « marge ». Mots clés : coût de possession du stock, coût de lancement de commande, lot économique, gestion à point de commande, gestion à recomplètement, seuil d’alerte. Dans le cas où la MSCS est négative, il faut envisager à terme de supprimer l’activité déficitaire dans la mesure où sa suppression entraînera la suppression des charges fixes spécifiques. Celle-ci a été choisie pour atteindre un certain niveau d’activité. Dans un souci de pertinence, la comptabilité de gestion ne travaille pas exactement sur les mêmes charges que la comptabilité financière : -       certaines charges de la comptabilité financière ne sont pas reprises en comptabilité de gestion Î on parle de « charges non incorporées » (exemple : charges exceptionnelles, amortissement des frais d’établissement, etc ….). Lorsqu’il existe des stocks dans l’entreprise (matières premières, produits intermédiaires ou finis), le calcul du coût de revient nécessite de respecter la hiérarchie des coûts et de calculer successivement : -  le coût d’achat des matières achetées = prix d’achat + coûts d’approvisionnement de la période, -  le coût de production des produits fabriqués = coût d’achat des matières consommées + coûts de fabrication  de la période, -  le coût de revient des produits vendus = coût de production des produits vendus + coûts de distribution de la période, Pour passer du coût des matières achetées au coût des matières consommées, on utilise les comptes de stock de matière première : stock initial + coût des matières achetées = coût des matières consommées + stock final De la même façon, pour les produits finis on a : stock initial + coût des produits finis fabriqués = coût des produits vendus + stock final, Stock de MP                                            Stock de PF. Un projet est soumis à plusieurs types de contraintes (contraintes techniques, de délais et de coûts) et nécessite l’adaptation des outils de contrôle de gestion, voire la création d’outils spécifiques. Reason. La répartition des charges indirectes se fait en deux étapes : -  la répartition primaire : les charges indirectes sont réparties entre les différents centres d’analyse (auxiliaires et principaux), -  la répartition secondaire : les coûts des centres auxiliaires sont répartis entre les différents centres principaux. Dans ce cas, on distingue deux types de centres d’analyse : -  les centres principaux dont les charges sont imputées aux produits en fonction des unités d’œuvre- les centres auxiliaires dont les charges sont transférées aux centres principaux. Dans le paragraphe précédent, nous avons supposé que tous les produits avaient le même stade d’achèvement, ce qui nous permettait d’obtenir le coût unitaire par une simple division. Elle donne les formules suivantes a = ( ?xi.yi – n.x.y ) / ( ?xi2 – n.x 2 ) = ? Selon la première méthode, on commence par calculer la valeur marchande du produit principal et des produits joints : -  transformateurs = 1 200 * 20 = 24 000 €- chutes de tôle = 300 * 0,8 = 240 €, -  transformateurs = 13 500 * 24 000 / (24 000 + 240) = 13 366 €, -  chutes de tôle = 13 500 * 240 / (24 000 + 240) = 134 €. •  en cas de sous-activité, l’écart est positif (CF réelles > CF imputées) et on parle de coût de sous-activité. Par convention, on intègre : -       les temps improductifs imposés par les contraintes techniques (réglage des machines) dans le standardtechnique (temps standard). Le coût préétabli des matières est obtenu en utilisant des standards techniques (type et quantité de matières nécessaires pour la fabrication d’un produit) et des standards monétaires (coût estimé de ces matières). Une activité est un ensemble de tâches cohérentes (présentant la même finalité). Mots clés : produits joints, sous-produits, déchets, rebuts. Fiche 12 L’analyse des écarts sur matière et main-d’œuvre -  elle s’est assurée de disposer des moyens nécessaires à la réalisation de son objectif (carburant, cartebancaire, …). -    marge prévisionnelle =        10 000 * 24 = 240 000 € - marge réelle =      11 000 * 26 = 286 000 € Î écart sur ventes = 286 000 – 240 000 =   46 000 €. La périodicité mensuelle est le plus souvent adoptée car elle permet de déboucher sur des prévisions de trésorerie exploitables. Le coefficient d’imputation rationnelle est obtenu en divisant le niveau d’activité réel (AR) par le niveau d’activité normal (AN) : Coefficient d’imputation rationnelle = AR / AN. Description Download stratégie et contrôle de gestion Comments. On en déduit que l’activité en elle-même est rentable et que la perte est liée à la sous-activité, sans doute normale au démarrage. Puis nous valorisons les mouvements du stock de matière M en appliquant la méthode du CMUP : Entrées en stock = 700 kg * 15 € = 10 500 €. Exemple : pour une entreprise de VPC (vente par correspondance) : en % (min. Il est destiné à assister et à coordonner la planification et la maîtrise dans toute l’organisation et à guider l’activité des personnels. Cette méthode propose un nouveau mode de répartition et d’imputation des charges indirectes. Remarque : le modèle exposé ci dessus repose sur des hypothèses fortement simplifiées : dans la réalité les charges fixes évoluent par pallier et les charges variables ne sont pas toujours proportionnelles au volume d’activité (possibilité de rendements croissants ou décroissants). Report "stratégie et contrôle de gestion" Please fill this form, we will try to respond as soon as possible. De même que pour les budgets, les tableaux de bord peuvent s’emboîter les uns dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques. Il est alors possible d’utiliser cette formule pour prévoir le résultat de l’entreprise dans plusieurs hypothèses de niveau d’activité.